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信息化应用实例:ERP升级 看不见的无底洞

虽然,广东耀皮玻璃有限公司(下称“广东耀皮”)的ERP进级项目发布2007年11月上线。然而,时隔一年,谈及此事,蔡谊很无奈,“一年之后,再看这家供应商的产品,完善程度已经不能同日而语。假如供应商能包管新产品的交付质量,用户吃的苦头就会少些。”

作为该项目的主要认真人、广东耀皮的母公司上海耀华皮尔金顿玻璃株式会社(下称“上海耀皮”)信息治理部的经理,蔡谊当初建议选择供应商推出的一款产品的新版本。接下来,为了化解产品的缺憾,他们的项目组成员陷入了焦头烂额的状态。他和广东耀皮的信息部经理邓为新疲于奔命,赓续周旋于供应商和实施方之间。

最初的原由是:2006年,因为广东耀皮营业的成长,已经应用多年的ERP系统由于公司本位币和资源核算要领整合的必要,营业系统有需要进行一次大年夜改造。为此蔡谊向集团发起,进级广东耀皮的ERP系统以适应成长的必要。此发起很快获得赞许。

按理说,企业进级ERP一样平常也便是选择原供应商的产品,在这一点上,蔡谊表示,供应商A公司(文中供应商采纳匿名要领)资历深挚,上海耀皮在2002年进行产品选型时,曾经花费上百万元请埃森哲对国际ERP的产品做了一个周全的咨询,此中包括A公司。这次评估涉及到公司的稳健性、产品的技巧先辈性、产品的适用性,以致涉及到股权布局等多项指标。综合下来,A公司的得分最高,并着末胜出。

一开始的时刻,他异常相信该供应商。不过,与A公司打仗几年后,他有了几分担忧,“它(A公司)给众人的感到是:野心勃勃、大年夜量吞并、技巧领先、高速成长,假如一年半年没有推出新版本都很难想象。”此前,在广东耀皮的某次ERP进级项目中,蔡谊曾吃过A公司新版本的苦头:新版本系统运行不稳健,破绽多、补丁多,有些地方按阐明正常操作却出非常结果,这一点,当初邓为新经理也介入此中并饱受其苦。这一次,他们颇为审慎。

对付ERP进级的版本,他们当时面临两种选择:A公司有两个可选版本,一个版本已经推出一段光阴,姑且称为x版本,支持周期还有3到5年。另一版本是新近推出的y版本,当时采纳y版本的海内企业寥寥无几。不过,A公司允诺说,假如用户采纳Y版本,将能免费应用A公司下一个进级的大年夜版本。当时,A公司在国际上已收购了数家公司,下一个进级版本将有望交融这些公司的产品上风。“在这种环境下,你就很轻易做抉择了。”蔡谊说。广东耀皮的ERP选型终极选择了Y版本。

与此同时,实施商也是必要斟酌的问题。而汉得是A公司在中国的颇为紧张的相助伙伴,曾为海内多家玻璃制造企业实施A公司的ERP产品,报价颇具上风。同时也是上海耀皮多年的相助伙伴,虽然在曩昔的项目相助中偶有摩擦,不过还算默契。为此,广东耀皮很自然选择了汉得作为项目实施方。2007年6月份,这个项目正式启动。

仓匆匆的前期筹备

项目启动后,汉得的项目团队开始进驻广东耀皮。按照项目的计划,实施周期的预准光阴是半年,将会历经需求调研、功能匹配、二次开拓、数据加载、法度榜样测试直至上线等步骤,半年的光阴将会集理分摊到每个阶段中,任何一个阶段的光阴都是事先安排好的。让蔡谊想不到的是,进入二次开拓阶段后,实施方开始呈现频繁变动法度榜样的征象。

当时,广东耀皮的一位IT员工曾经给实施方的一位法度榜样员提一个需求。半天功夫,这位法度榜样员奉告他,法度榜样已经编好。这位IT员工大年夜为惊疑,由于这个法度榜样相称繁杂。随后,他们找来营业职员做操作测试,结果一周内找出了7个问题。虽然每次找出问题,那位法度榜样员很快增补了这个差错。然则言语里,他并不以为然。实施方的项目组成员大年夜多为80后,是一群异常智慧也很有个性的年轻人。然则与上一位法度榜样员一样,他们编出来的法度榜样交付质量都有待前进,这样的工作亦非个案。当时,蔡谊顿时采取步伐,他们向实施方的项目经理提出,以用户的角度给项目组成员讲一讲项目。接下来,他们和实施方的项目组成员反复交流多次,颠末几回沟通后,汉得项目组成员编出来的法度榜样在实用性和壮实性上大年夜大年夜前进了,不过,二次开拓阶段的后期的事情量却大年夜大年夜加重了。现在看来,这个问题若干与A公司有关系。据懂得,A公司推出新版都是这样的做法:A公司先在国外的用户中推英文版,随后对产品进行汉化,然后培训海内的实施伙伴。假如呈现问题,就会赓续推出补丁。

不过,历经上次进级新版本和此次进级新版本的前期阶段,蔡谊发明,新版本的交付质量同样差强人意,A公司对产品的测试显然并不充分;其次,实施方的做法与实施旧版真相似,难以充分发挥新版本的上风。为此,他与汉得对此问题进行过沟通,后得知,A公司并没有对实施伙伴供给真正的新版本技巧培训,汉得也是满肚子的委曲。

“这是行业潜规则了,谁都不肯专门费钱提前做充分的培训,都采纳不见兔子不撒鹰的策略,拿客户当白老鼠做试验,在这种必遭藐视的企业文化眼前,中国用户应用不成熟的新版本的风险可想而知,以是不吃第一只螃蟹几成定律。”蔡谊对此评论说。

而当时,广东耀皮和汉得颠末多次沟通修正后,着末的测试光阴已经不敷充分了,原定一个月的开拓阶段,后来的改动完善差不多用了近两个月,测试的光阴严重不够。测试的时刻,营业职员和实施方的项目组成员坐在一路,在实施方的项目成员的唆使下进行操作,不免将测试偏差带入加载数据阶段,这一阶段又进一步加大年夜后面系统的繁杂性和修正资源。

若何较好地办理利用软件新版本带来的实施问题,作为用户方的广东耀皮的总结是,广东耀皮当时项目人力资本不够。“实施光阴前松后紧、用户方参与晚、测试并不充分等都是这个项眼光阴治理上该当改进之处。”蔡谊评价说。在现在看来,假如做好这些工作,若干能减轻新版本带来的阵痛。

新版本问题涌现

虽然前期的事情有些不尽如人意,然则项目照样要按照既定计划,进入如数据加载阶段。让广东耀皮的项目组始料不及的是,新版本的问题开始赓续涌现:无意偶尔候订单输不进去、发货发不出去、或者做账结果不精确??“这种工作太多了,险些天天呈现,数都数不过来。”蔡谊说。

广东耀皮的项目组顿时采取行动,首先给问题定性,假如是产品的问题,那么他们可以找供应商A公司办理;假如是开拓问题,那么他们可以将与实施商汉得协商。现在来看,大年夜部分的问题出在供应商A公司一方,在Y版本的产品阐明书中的功能有的并没有实现,新版本的问题进一步显现。当时他们的办理渠道主如果A公司的热线网站。他们已经购买了A公司的办事(热线支持)用度,这笔用度占了软件许可费20%以上的比例,这也是国际供应商的所谓常规。呈现问题后,项目的团队成员开始经由过程A公司的热线网站寻求赞助,不过,这个历程并不顺利。

蔡谊回忆,当时呈现的问题主要有两类:一类问题是诸如应收款过总账呈现差错等这类关键的营业问题,还有一类是一些不常见的、或者难以再现的古怪问题。一开始的时刻,他们曾经提交一个问题。过了两天,他们没有收到覆信。再次扣问后,A公司的热线回覆是,“您没有供给示范的数据。”他们赶快弥补相关的数据。然而,他们着末收到这样的谜底:“这个问题很繁杂,我已经转给谁谁来处置惩罚了。”于是他们放下心来,终究有人在处置惩罚这个问题,于是他们静待结果。

不过,他们很快发明,当A公司说“这个问题我已经转给谁”时,他们相称于又把原本的流程再跑一遍,光阴一长,问题的办理又是一个未知数。根据以往的履历,蔡谊推想,“有的问题供应商可能会合中到下一版原先办理。这就意味着这个问题现在根本不会办理。”而有的时刻,A公司会提出,盼望懂得问题是否重现。这也是蔡谊总结的第二类问题。“这时刻客户就要用心了,由于它那边也要筹备资本,问题才能办理。”他提醒说。根据以往的履历,供应商对付客户集中反应或者强烈反应的问题,会将热线哀求进级到更高等级后,才供给更多的资本来支持。在这个历程中,广东耀皮的项目组都认为了一种煎熬,不仅由于这些问题天天都呈现,还由于“给他们反应问题,每每是急惊风偏遇慢郎中,能不难过?哪怕不难过,你知道他们是这么服务的,你也会冒逝世叫。”蔡谊说。

对付用户一方提出的问题,A公司并没有确切的办理光阴。在广东耀皮提出的问题中,有的问题一天就能办理,有的问题3个月也没有办理。他们每每会等来三种结果,现在看来,彻底办理的问题大年夜约有40%到60%,这些问题基础包括了营业关键问题;其次是作为客户一方可以勉强吸收的替代办理措施,譬如A公司采纳绕干预干与题的要领或者应用数据修复的措施,这部分结果比例占到20%到30%;剩下的10%的办理规划是用户方不能吸收的,这些办理规划要么很繁杂,要么根本不靠谱。与上次进级项目比拟,蔡谊感到此次吃的苦头更多一些:比拟之下,此次系统运行更不稳健、破绽更多、A公司办理问题的光阴迁延更长,更多更关键的操作按照阐明正常应用照样会呈现非常结果。

“站在供应商的角度来看,彷佛版本进级历程中,有些用户太抉剔、不好服侍。可能会将其简单地当作一个客户感想熏染的问题,只想以人际交往和简单关切办理问题,而不甘愿宁肯给予更多实际资本的投入和对实施伙伴前期的充分培训。”蔡谊说,实际上,现实环境并非如斯,由于“没有哪个用户包管自己能坐享其成,应用的是最成熟稳定的版本,问题的孕育发生是由供货方的产品交付质量及改进速率所抉择的,供应商无法逃避这个问题。”与此同时,因为A公司供给办理规划或者补丁包时,照样必要实施商来做测试以及其他的相关事情。广东耀皮的项目成员赓续地与汉得沟通,而汉得也必要赓续地与A公司沟通,以求办理问题。这个协商的历程进行得异常艰巨,被逼急的时刻,汉得也会说,“这些问题并不全是我的问题,很多是产品供应商的问题。”而蔡谊则坚持,“我该做的已经做了,问题已经不在我这里了,这件工作你们跟A公司协商吧。”此时,无论是用户方照样实施方,都异常焦灼。工作成长到这一步,广东耀皮假如要完成这个项目,实施用度将大年夜大年夜越过与汉得的项目条约规定的用度。这些用度除了项目用度,还包括汉得的项目组成员在广东耀皮的吃住等用度。这时刻,作为用户一方的广东耀皮并不乐意承担这些用度,只有赓续地与实施方沟通办理这个问题。而汉得开始担心项目掉控:用户赓续提需求,然则用度无法允诺。

那么究竟哪一方该承担这笔用度呢?蔡谊觉得,“资本和响运用度哪里来?显然产品供应商无法置身事外。”然则,这个时刻,谁也无法再来穷究这个问题了。在这种环境下,无论是广东耀皮照样实施方,都盼望项目不要拖期。着末,双方都做了必然的退让。

汉得发起说,“对付受制于A公司供给补丁的大年夜部分问题,他们必要光阴并将会争取做完。不过,必要用户再补贴一部分用度以及承担更多可做的事情,当然也不能让用户全出,能不能再补贴10%或者20%。”对付实施方的发起,广东耀皮的项目组没有顿时准许,只说,“看环境”。同时提出,“有几个问题虽然非你方缘故原由造成,然则作为项目的实施方,你们必要和产品供给商去做沟通。”

综合斟酌下,广东耀皮也提出了自己的办理规划。他们把现有的问题都列出来而非赓续提出新需求,并对关键问题、非关键问题做出分类。着末提出,当这些问题办理了一部分比如40%,实施方的项目经理以及大年夜部分项目成员可以离场,广东耀皮发布项目上线。不过,因为还有一些问题还没有办理,广东耀皮盼望实施方在项目上线后留下一到两小我,关键的时刻譬如每月月结时,再派几小我过来,在用度问题上可以再做商议。

因为实施方内部也有一套稽核机制,项目成员没有离场,压力全压在项目经理头上。为此,汉得的项目经理吸收了广东耀皮的办理规划。在着末阶段,他们加紧加班,突击办理了紧张的问题。

而在双方争议不下的用度问题上,穷究到底,这个问题的办来因为受制于A公司供给补丁的光阴不受控、办理问题的效果以及用户吸收的程度。着末,双方在此问题上杀青的共识是:广东耀皮提出自己能办理的问题只管即便自己办理,此外一部分事情将分摊到汉得的远程指示中,双方都可以削减支出。同时在付款计划上再做调剂,并别的签订完善需求的条约、在年度支持用度中来做斟酌等。

2007年11月,广东耀皮的ERP进级项目发布上线,实施方的项目组大年夜部分成员也终于离场。接下来,广东耀皮又提出,实施方假如办理残剩下来的一些大年夜问题,留守职员就可以脱离,不过他们必要供给远程支持。这个建议很快在汉得内部经由过程。着末这些人也走了。

不过,以前一年的进级新版本的苦楚犹在。因为这个项目照样有一些问题没有获得办理,汉得今朝仍在赓续指示广东耀皮的IT职员做测试和打补丁??而这些基础上都是产品本身孕育发生的问题。汉得的开拓质量问题早已经整个办理,并为广东耀皮所吸收。

时隔一年,蔡谊从实施商汉得处懂得到,A公司又推出了Y版产品的再进级版本,交付质量已经显着前进,新的实施用户的麻烦也少了很多。蔡谊异常无奈,事实是,广东耀皮现在的版本虽然也是这个版本,但这是他们一年多来,赓续打补丁逐步进级而来的……

“不吃第一只螃蟹是铁律,假如必然要吃,必然必要一些条件前提和抉择,首先对供应商的产品交付质量和完善产品的速率必要有清楚的熟识;其次对实施商要有充分的懂得;着末要有对自身能力的清醒熟识。”蔡谊着末提醒说。

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